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　美國(guó)安利公司（Amway），創(chuàng)立于1959年，是國(guó)際大型日用消費(fèi)品生產(chǎn)及經(jīng)銷(xiāo)商，是上世紀(jì)以來(lái)美國(guó)發(fā)展最迅速的國(guó)際化企業(yè)之一，其業(yè)務(wù)遍及五大洲的80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球員工超過(guò)1.2萬(wàn)人。1992年，安利正式進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。目前，中國(guó)工廠(chǎng)已成為安利面向亞洲太平洋地區(qū)出口的主要生產(chǎn)基地。
　　安利公司非常注重現(xiàn)場(chǎng)管理和班組建設(shè)，特別是通過(guò)委職鍛煉拉動(dòng)一線(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)。
委以責(zé)任、鍛煉部下
　　委職鍛煉是一種把部下拔高一步來(lái)使用的工作方法，通過(guò)委以高一層責(zé)任、通過(guò)做事的過(guò)程來(lái)鍛煉部下，拉動(dòng)員工成長(zhǎng)。現(xiàn)在，我們以下圖為例進(jìn)行說(shuō)明。
　　上述金字塔型的組織結(jié)構(gòu)通常是這樣運(yùn)作的：每個(gè)人對(duì)自己的責(zé)任范圍負(fù)責(zé)——A班長(zhǎng)管A班、B班長(zhǎng)管B班、C班長(zhǎng)管C班，甲主任管整個(gè)車(chē)間，他會(huì)直接授權(quán)三位班長(zhǎng)把自己的班組管好，自己管好三位班長(zhǎng)就行了。
　　利用委職鍛煉的工作方式，是每個(gè)人不僅要把自己的事情做好，還要?jiǎng)?chuàng)造時(shí)間幫助上級(jí)分擔(dān)工作，例如：A班長(zhǎng)擅長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善，甲主任授權(quán)A班長(zhǎng)幫助自己推行車(chē)間的5S管理——車(chē)間5S管理做得好不好由甲主任承擔(dān)責(zé)任，但車(chē)間5S管理方面的具體工作則由A班長(zhǎng)在甲主任指導(dǎo)下進(jìn)行落實(shí)；同樣地，B班長(zhǎng)對(duì)數(shù)字非常敏感、統(tǒng)計(jì)分析做得不錯(cuò)，甲主任授權(quán)B班長(zhǎng)負(fù)責(zé)整個(gè)車(chē)間的QCC（質(zhì)量改善小組）活動(dòng)；C班長(zhǎng)對(duì)設(shè)備非常感興趣，C班組的設(shè)備一級(jí)維護(hù)做得非常好，甲主任授權(quán)C班長(zhǎng)負(fù)責(zé)整個(gè)車(chē)間的TPM（全面設(shè)備維護(hù)）活動(dòng)。
　　這樣運(yùn)行一段時(shí)間以后，車(chē)間就會(huì)發(fā)生變化：A班長(zhǎng)以前只管A班，現(xiàn)在要幫助甲主任負(fù)責(zé)整個(gè)車(chē)間的5S管理，需要B班長(zhǎng)和C班長(zhǎng)的支持；同樣地，B班長(zhǎng)和C班長(zhǎng)也需要其他兩位班長(zhǎng)的支持，三位班長(zhǎng)之間的工作配合關(guān)系會(huì)得到改善；此外，通過(guò)負(fù)責(zé)車(chē)間某一方面的工作，還能逐步提升三位班長(zhǎng)的思維高度——以前基本上是站在班組層面考慮問(wèn)題，現(xiàn)在至少能站在車(chē)間層面考慮了。
　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的鍛煉，三位班長(zhǎng)的工作能力得到提高、配合更加默契。如：由于工作需要甲主任出差一周，在與經(jīng)理和當(dāng)事人溝通之后，授權(quán)一位班長(zhǎng)代行這一周的車(chē)間管理職責(zé)，在系統(tǒng)支持下，這一周車(chē)間工作仍能照常有序進(jìn)行。根據(jù)計(jì)劃性和重點(diǎn)培養(yǎng)相結(jié)合的原則，三位班長(zhǎng)的工作能力在甲主任的指導(dǎo)下進(jìn)一步得到提高。
　　沒(méi)有銜頭、沒(méi)有待遇，授權(quán)管理、委以責(zé)任，委職鍛煉是一種拔高使用部下、鍛煉提高部下能力的工作方法。
向上錯(cuò)位、建設(shè)梯隊(duì)
　　通過(guò)委職鍛煉不但能夠拉動(dòng)員工的成長(zhǎng)，還能建設(shè)企業(yè)的人才梯隊(duì)。因?yàn)锳班長(zhǎng)原來(lái)只管A班，現(xiàn)在不但要管好A班，還要幫助甲主任推行車(chē)間5S管理。當(dāng)他忙不過(guò)來(lái)時(shí)，很自然地就會(huì)想：有沒(méi)有哪位員工能幫助我分擔(dān)一點(diǎn)兒工作呢？經(jīng)過(guò)觀察和嘗試，A班長(zhǎng)慢慢培養(yǎng)出員工小鐘作為班組骨干；而B(niǎo)班的小陳和C班的小賴(lài)也脫穎而出，成為輔佐班長(zhǎng)的得力干將。
　　委職鍛煉使班長(zhǎng)和骨干的能力不斷提高，甲主任可以不斷地讓部下幫助自己分擔(dān)更重要的工作，車(chē)間管理從容而游刃有余，甲主任的時(shí)間就會(huì)多起來(lái)。這時(shí)候，甲主任就想：那我能不能幫助經(jīng)理分擔(dān)一點(diǎn)兒工作呢？不但主動(dòng)向經(jīng)理要工作、爭(zhēng)取與領(lǐng)導(dǎo)共事的機(jī)會(huì)，甲主任還開(kāi)始想未來(lái)的事情：未來(lái)三年，我這個(gè)車(chē)間的目標(biāo)是什么？我個(gè)人的目標(biāo)是什么？為此，我現(xiàn)在應(yīng)該學(xué)什么、做什么？
　　今天的骨干就是明天的班長(zhǎng)，今天的班長(zhǎng)就是未來(lái)的主任。慢慢地，車(chē)間的人才梯隊(duì)就培養(yǎng)出來(lái)了，企業(yè)具備了人才培養(yǎng)的能力，就能更好地滿(mǎn)足發(fā)展的需要。
　　如果當(dāng)班長(zhǎng)的稍不滿(mǎn)意就沖上去，“讓開(kāi)！我來(lái)！”部下看到自己做不好班長(zhǎng)會(huì)代勞自然樂(lè)得其所，當(dāng)然也就難有進(jìn)步。每天都要花相當(dāng)一部分時(shí)間代部下做事情，這種向下錯(cuò)位的工作方式不但不利于提高系統(tǒng)效率，更不利于部下和自己的成長(zhǎng)。
　　實(shí)際上，委職鍛煉是一種向上錯(cuò)位的工作方式：每個(gè)人在做好本職工作的前提下，主動(dòng)幫助上級(jí)分擔(dān)工作，爭(zhēng)取鍛煉機(jī)會(huì)——這是一種面向未來(lái)的工作方式，對(duì)于公司、對(duì)于自己都非常有利。
　　部下培養(yǎng)是班長(zhǎng)的職責(zé)，培養(yǎng)人才是班長(zhǎng)的基本能力要求。安利公司不但重視人才培養(yǎng)，更重視通過(guò)有效的運(yùn)作方式提高企業(yè)培養(yǎng)人才的能力。
　　“帶出徒弟餓死師傅”。在中國(guó)工廠(chǎng)，安利公司也曾遭遇傳統(tǒng)觀念帶來(lái)的工作困擾，通過(guò)言傳身教和事例教育，安利的中國(guó)員工逐步領(lǐng)悟到：未來(lái)發(fā)展，帶出徒弟餓不死師傅，不帶徒弟則會(huì)累死師傅！培養(yǎng)部下其實(shí)是解放自己，培養(yǎng)部下更是培養(yǎng)自己的未來(lái)。
　                                         �。ㄗ髡撸呵嗬� 零牌專(zhuān)家組高級(jí)顧問(wèn)、職業(yè)培訓(xùn)師、職業(yè)經(jīng)理人）

利用委職鍛煉的工作方式，是每個(gè)人不僅要把自己的事情做好，還要?jiǎng)?chuàng)造時(shí)間幫助上級(jí)分擔(dān)工作

有道理 ！

“帶出徒弟餓死師傅”。在中國(guó)工廠(chǎng)，安利公司也曾遭遇傳統(tǒng)觀念帶來(lái)的工作困擾，通過(guò)言傳身教和事例教育，安利的中國(guó)員工逐步領(lǐng)悟到：未來(lái)發(fā)展，帶出徒弟餓不死師傅，不帶徒弟則會(huì)累死師傅！培養(yǎng)部下其實(shí)是解放自己，培養(yǎng)部下更是培養(yǎng)自己的未來(lái)。

沒(méi)有銜頭、沒(méi)有待遇，授權(quán)管理、委以責(zé)任，委職鍛煉是一種拔高使用部下、鍛煉提高部下能力的工作方法。