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電力電纜生產(chǎn)管理
電力電纜是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，過度的競爭造成的市場無序?qū)?nèi)部的沖擊、生產(chǎn)過程的高強度及高復(fù)雜性、材料價格的波動、產(chǎn)品的多元化及人員的頻繁流動等因素無不給電力電纜的生產(chǎn)管理提出更高的要求。
如何實現(xiàn)以生產(chǎn)為中心的內(nèi)部管理
“外部以市場為中心，內(nèi)部以生產(chǎn)為中心”，這是亨通所倡導(dǎo)的管理理念。但是，亨通人盡知的是這一口號，而其深層次的理解，不一定每個亨通人都能做出正確回答。首先，這是一個企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計問題，家庭作坊式的企業(yè)似乎不涉及這樣的問題，隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，必然會帶來更細和更專業(yè)的分工，這也意味著需要付出更多的溝通和協(xié)調(diào)，其實任何組織機構(gòu)的設(shè)計都是規(guī)模和效率的平衡，不考慮這種平衡而盲目設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)從一開始就注定會是低效的。為什么要提以生產(chǎn)為中心，是因為我們需要一個中心來統(tǒng)一行動。其次，以生產(chǎn)為中心不是指以生產(chǎn)條線或生產(chǎn)部為中心，更確切的理解應(yīng)該是內(nèi)部各條線、各部門全部統(tǒng)一到以生產(chǎn)為中心的認識和行動上來，而生產(chǎn)部門在其中應(yīng)該承擔更多的責任并且發(fā)揮更多的作用。最后，應(yīng)該明確以生產(chǎn)為中心的具體內(nèi)容就是訂單任務(wù)的執(zhí)行和執(zhí)行過程中的高效和低耗。這些工作不是任何一個部門所能單獨完成的，需要內(nèi)部共同的保障和良好的計劃。
車間管理的傳統(tǒng)與創(chuàng)新
亨通的大規(guī)模生產(chǎn)和車間三班制模式曾經(jīng)為亨通帶來了很大的成功，但是任何成功的經(jīng)驗都不能簡單的拿來復(fù)制，電力電纜作為亨通的后來者，根據(jù)其獨有的特點，應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。針對電力電纜產(chǎn)品規(guī)格多的特點、大車間的傳統(tǒng)管理模式由于管理半徑太大、管理職能重疊，必然會限制每個中基層管理者的創(chuàng)造性發(fā)揮，因而進一步細分管理單元、明確管理責任應(yīng)是一劑有效的良藥，車間的區(qū)域化管理為每個中基層管理者解去束縛、帶來更廣闊的空間和舞臺，車間的區(qū)域化管理更是管理專業(yè)化和市場化的基礎(chǔ)。當然任何創(chuàng)新都需要管理者的勇氣和耐心，新模式的磨合就是創(chuàng)新的代價和陣痛。有時候，傳統(tǒng)的力量的強大是你所無法想象的，在這種時候，我們需要的是堅持、堅持、再堅持。
考核和激勵的統(tǒng)一
考核和激勵是管理者需要重點掌握的技能，“人人頭上有考核”不是給每個人定個考核表就完事了，考核和激勵是雙刃劍，其政策是否設(shè)計合理是至關(guān)重要的。如果你要讓別人做好一件事，最有效的激勵方法是設(shè)置確定的誘餌讓人通過努力得到，而不是做不好就處罰。根據(jù)這一原則，我們的做法是從公司額外拿出錢來和車間各區(qū)域管理的關(guān)鍵指標掛鉤，你達到要求，你就拿去。主任如此、工段長如此、工藝員也如此，甚至主機手都可以和之掛鉤。質(zhì)量考核也是如此，我們專門為員工設(shè)置質(zhì)量考核工資，你不出質(zhì)量問題，錢就是你的，你出了問題，就得從你的質(zhì)量考核工資中去扣，這里關(guān)鍵要注意不是從員工的計件工資中扣，員工的感受是很不一樣的，我相信沒有一個員工不想拿到這個錢。如此，考核和激勵有了很好的結(jié)合，也發(fā)揮了更好的效果，而不是簡單的把很多人放在一起平均一下再得出系數(shù)。
專業(yè)化分工和內(nèi)部市場化
內(nèi)部管理單元細分后最直接的影響就是管理的進一步專業(yè)化，掌握部分產(chǎn)品必競比掌握全部產(chǎn)品要容易一些，管理者將有更多的時間用于更深入和更精細化的管理，區(qū)域負責人的責任心和主動性有很大的提升，并且向著更職業(yè)的方向努力。更重要的是，在這種機制下也促使各區(qū)域形成以生產(chǎn)為中心的基層管理。在此基礎(chǔ)上，我們會考慮原先不會考慮的問題，比如我所負責區(qū)域的產(chǎn)能、產(chǎn)值、成本控制甚至效益和利潤，而不是僅有高層領(lǐng)導(dǎo)考慮整個公司的問題。這種市場意識的逐步提高，再輔以市場策略和成本核算的相應(yīng)細分，在內(nèi)部形成市場化的機制將是水到渠成的事情。
精細化管理和管理信息化
精細化管理是管理提升的必然途徑，也是我們準備重點開展的一項工作，舉個運費控制的例子，你如果只是知道每月運費占發(fā)出的比例，你是很難有辦法采取措施控制運費的，而你如果能將數(shù)據(jù)進一步細分，按照距離的遠近將發(fā)貨地點分成幾個區(qū)，然后算出各個區(qū)每月運費占這個區(qū)發(fā)出的比例，通過對比，我就能知道應(yīng)該控制的方向在哪里，甚至你可以將滿車運輸?shù)暮头菨M車運輸?shù)倪M行區(qū)分或?qū)⒉煌\輸公司的進行區(qū)分，進一步找出問題所在和可控制的方向。只有這樣針對運費控制的管理才能有效提升，否則只能看到一個最終的數(shù)據(jù)而絲毫沒有辦法。當然精細化管理意味著更多數(shù)據(jù)的采集與分類，也意味著投入更多的管理成本，而且手工方式的固有缺陷也限制了精細化管理的深入開展，因而適時引入信息化管理將是精細化管理能持續(xù)有效開展的基礎(chǔ)和保證。
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我看也是的,太籠統(tǒng)了,具體化
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還是不錯的
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聽起來很不錯.請樓主舉例詳細介紹一下好嗎?
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現(xiàn)在不使用了吧
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理論化的東西，
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可以