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P:2024-01-09 13:24:29
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現(xiàn)代關(guān)鍵汽車零部件研發(fā)企業(yè)為何要從APQP轉(zhuǎn)換到IPD
APQP最早由汽車行業(yè)引入，是汽車工業(yè)行動小組(AIAG)開發(fā)的一個工具，初始目的是滿足汽車行業(yè)的質(zhì)量管理要求，已經(jīng)普遍應(yīng)用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應(yīng)鏈產(chǎn)商，同時廣泛應(yīng)用在其他行業(yè)，如航空航天、國防、醫(yī)療和制藥等。但現(xiàn)在有很多企業(yè)開始從APQP轉(zhuǎn)換到IPD，IPD獲得更多企業(yè)的青睞。
本文通過分析APQP和IPD的特點，以汽車領(lǐng)域面臨的發(fā)展趨勢和挑戰(zhàn)為例闡述其中的原因。
1 APQP和IPD特征
APQP是Advanced Product Quality Planning的簡稱，中文解釋是產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃。一般分為5個階段：計劃和確定項目，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證，過程設(shè)計開發(fā)和驗證，產(chǎn)品和過程確認，反饋、評定和糾正措施，如圖1所示。這5個階段也可以結(jié)合企業(yè)實際，進行局部裁剪調(diào)整。
為了保證研發(fā)和其他領(lǐng)域的協(xié)同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項目負責(zé)人以項目為緯度，拉通研發(fā)、制造、采購等領(lǐng)域協(xié)同工作。
IPD發(fā)端于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業(yè)得以完善和發(fā)展。
IPD把產(chǎn)品開發(fā)作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發(fā)部門的工作，同時考慮市場成功和持續(xù)競爭力。主動捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進行市場定位和市場細分，重視基于市場的創(chuàng)新，避免技術(shù)人員閉門造車。通過重量級團隊角色設(shè)置和運作機制，有力拉動市場、研發(fā)、制造、采購和服務(wù)部門協(xié)同，并具有對職能部門的考核權(quán)力。
IPD一個重要特點就是整合，其可以讓系統(tǒng)工程、并行工程、項目管理、質(zhì)量管理和配置管理等要素協(xié)同發(fā)揮作用。強調(diào)重用CBB（公用構(gòu)建模塊），通過平臺規(guī)劃和軟硬件CBB建設(shè)，在項目中以“搭積木”的方式快速構(gòu)建框架，提升質(zhì)量并縮短研發(fā)周期。
2 IPD和APQP側(cè)重不同
APQP和IPD都強調(diào)在項目前期進行質(zhì)量策劃，在制訂項目策劃和項目計劃時同步制訂質(zhì)量策劃和質(zhì)量計劃，都認為質(zhì)量是項目管理的有機組成部分，而非單獨的活動。有些企業(yè)沒有認識到這一點，導(dǎo)致質(zhì)量管理和項目管理變成了兩層皮。
APQP和IPD都強調(diào)在項目過程中進行質(zhì)量控制，重視質(zhì)量過程管控、質(zhì)量評估和質(zhì)量改進，避免像傳統(tǒng)質(zhì)量工作那樣只重視結(jié)果。沒有過程管控的質(zhì)量管理是一種虛假的質(zhì)量管理，很多質(zhì)量成果是做出來的，無法為項目質(zhì)量提供有力支撐，是一種無效的“折騰”。
APQP和IPD都強調(diào)人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發(fā)揮的作用不同。APQP是輕量級組織，主要包括技術(shù)、制造、材料控制、采購、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供方、顧客的代表，結(jié)構(gòu)相對松散。
IPD是重量級團隊，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）經(jīng)理負責(zé)一個產(chǎn)業(yè)方向或者產(chǎn)品族，核心團隊包括研發(fā)、質(zhì)量、制造、采購、服務(wù)的代表，這些代表能夠在各自領(lǐng)域進行資源和計劃承諾，并負責(zé)按照計劃完成對應(yīng)的團隊協(xié)作，IPD是一個緊密協(xié)作的組織，按照項目化運作。
PDT負責(zé)主戰(zhàn)，為項目的商業(yè)和技術(shù)成功負責(zé)，不僅關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、制造，還關(guān)注產(chǎn)品上市后的競爭力和質(zhì)量表現(xiàn)。此外，這些代表都有各自的擴展團隊，完成IPD每個領(lǐng)域流程所賦予的流程活動。APQP很難將跨橫向職能組織拉動起來，而IPD能對各領(lǐng)域代表進行績效考核，效果非常好。
APQP和IPD都強調(diào)階段性評審，但兩者關(guān)注的層面和強調(diào)的內(nèi)容不一樣。APQP分為5個階段，每一階段的結(jié)束都有明確的輸出（里程碑），以表明項目的總體成功，更關(guān)注技術(shù)層面。而IPD分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期6個階段，分為TR技術(shù)評審和商業(yè)決策DCP兩部分。
DCP關(guān)注商業(yè)成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產(chǎn)品管理團隊）進行決策，如果IPMT發(fā)現(xiàn)無法達成商業(yè)成功，就可能終止項目開發(fā)，避免大規(guī)模人力和物力無效投入。APQP則沒有這個機制。
APQP和IPD都強調(diào)結(jié)構(gòu)化方法和同步工程。APQP主要關(guān)注質(zhì)量策劃的結(jié)構(gòu)化方法，沒有給出流程分層架構(gòu)。APQP的流程活動更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡化版，沒有規(guī)定與其他使能流程和支撐流程的關(guān)系，所以制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)等領(lǐng)域沒有在設(shè)計、開發(fā)、驗證等環(huán)節(jié)中規(guī)定具體的流程活動和輸出文件要求，各領(lǐng)域很難完全協(xié)同起來，變成了一首“看起來很美”的詩。
APQP由于誕生于汽車行業(yè)，所以主要是對硬件產(chǎn)品的開發(fā)，對軟件關(guān)注較少，這和行業(yè)發(fā)展強相關(guān)。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產(chǎn)品的開發(fā)，再加上原來就包括系統(tǒng)設(shè)計、硬件和結(jié)構(gòu)設(shè)計，因此能夠滿足更復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)展要求。
APQP主要發(fā)端于質(zhì)量領(lǐng)域，隨后增加了項目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團隊（重量級團隊）、整合流程（主流程——相當(dāng)于APQP的主要活動，使能流程——開發(fā)、制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)、市場；支撐流程——項目管理、構(gòu)型管理、研發(fā)資源管理等）、整合計劃（圍繞主流程展開1/2級計劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級計劃，顆粒度到WBS工作包活動）、整合項目管理（開工會/例會、同行評審/技術(shù)評審/DCP商業(yè)決策、階段總結(jié)等）。
此外，IPD還考慮平臺／公用構(gòu)建模塊的建設(shè)和利用，將外部的法規(guī)/標準內(nèi)化到流程中，以及內(nèi)審要求都落實在流程活動和輸出物中。基層員工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規(guī)/標準/內(nèi)審/質(zhì)量等要求，一是浪費時間，二是每個人理解不一致，容易造成工作質(zhì)量偏差。
3 從APQP轉(zhuǎn)到IPD存在必然性
APQP運行的前提是目標市場明確，比如有清晰的目標消費者、競爭者、產(chǎn)品定位和賣點等。但伴隨著汽車行業(yè)競爭加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場需求、產(chǎn)品需求的不確定性越來越大。
汽車行業(yè)制造屬性下降，消費和科技（電動和智能）屬性提升。因此洞察市場需求，充分理解市場，做好市場細分、組合分析，制定好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。打通市場和研發(fā)，使研發(fā)以市場為導(dǎo)向，更好地滿足客戶多樣性的需求。
例如，理想汽車能夠取得成功，有一個關(guān)鍵因素就是實施差異化競爭。其技術(shù)路線選擇了增程式，在已經(jīng)非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動車充電時間過長和充電樁不足這兩個痛點問題。
在車型定位方面，針對奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領(lǐng)細分市場，通過車身尺寸大、空間寬敞、內(nèi)部配置豪華等特點贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場份額。IPD強調(diào)市場需求和商業(yè)決策，重量級團隊也特別強調(diào)市場代表的權(quán)力和話語權(quán)，而APQP的跨功能團隊更側(cè)重把產(chǎn)品開發(fā)出來以滿足客戶需求。
整個產(chǎn)品鏈條周期非常長，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以需要一開始就把規(guī)劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細的方法論和最佳實踐可以參考。
同時，研制模式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)模式下，外資企業(yè)牢牢掌控產(chǎn)品的定義權(quán)，其設(shè)計好產(chǎn)品后，在中國市場主要是進行一些技術(shù)的適配，并利用中國豐富的制造產(chǎn)業(yè)鏈，中資企業(yè)對產(chǎn)品沒有太大的話語權(quán)。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨秀，中資企業(yè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先外資企業(yè)。
在這種態(tài)勢下，中資企業(yè)需要考慮整個研發(fā)體系的變革，從產(chǎn)品的市場需求捕獲、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計、外協(xié)配套、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品集成驗證到最終成品檢驗出廠，以及后續(xù)的OTA等，包括研發(fā)定位、研發(fā)模式、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和營銷模式轉(zhuǎn)變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應(yīng)用市場付費、 出行或生活習(xí)慣分析廣告推送等），涉及業(yè)務(wù)（流程）的廣度、深度和復(fù)雜度都遠超以前。
從功能汽車向智能汽車轉(zhuǎn)變，類似手機行業(yè)曾經(jīng)從功能機向智能機轉(zhuǎn)變的大時代一樣，電動車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領(lǐng)先車企正在將研發(fā)目標從功能滿足向體驗卓越轉(zhuǎn)變，加速向軟件定義汽車發(fā)展。
理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想曾說：“到2025年的時候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會考慮買它�！鳖I(lǐng)先的新能源車企本質(zhì)已經(jīng)變成了“汽車企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)+汽車經(jīng)銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設(shè)4S渠道），除了開發(fā)傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品，還需要向用戶提供APP，做應(yīng)用，連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫。
隨著研發(fā)產(chǎn)品的復(fù)雜度增加，比如研發(fā)車身域、動力域的軟硬件，中央預(yù)控制系統(tǒng)、車輛VCU、空氣懸架控制系統(tǒng)、CDC控制系統(tǒng)和座椅系統(tǒng)等，復(fù)雜度甚至超過傳統(tǒng)的頭部一級供應(yīng)商，智能駕駛系統(tǒng)就更是軟件（AI智能）密集型，非傳統(tǒng)車企完全熟知的開發(fā)領(lǐng)域。
在汽車的開發(fā)中，需要將產(chǎn)品的系統(tǒng)層次劃分為零部件層、子系統(tǒng)層、系統(tǒng)層、平臺層、產(chǎn)品層，這與IPD的結(jié)構(gòu)化流程和CBB理念不謀而合，通過將共用關(guān)鍵技術(shù)和模塊抽象凝練形成CBB和產(chǎn)品/技術(shù)平臺，并將其應(yīng)用于多款車型，能夠大幅提升研發(fā)效率和質(zhì)量。
同時，不同分層的工作由不同的項目團隊或不同的單位配套完成，重量級團隊矩陣型組織的運作顯得尤為必要，可以解決各團隊沒有全局觀、各自為戰(zhàn)的混亂局面。
隨著新能源汽車玩家?guī)淼男聽I銷方法，只是把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)上市顯然已經(jīng)無法滿足市場需求。APQP更強調(diào)通過質(zhì)量策劃等把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)出來，但對如何挖掘客戶需求、如何設(shè)計賣點和營銷上市缺少考慮。IPD考慮的是從客戶需求中來，再到客戶需求中去，除了開發(fā)功能需求，還關(guān)注價值需求，并且考慮通過IPD上市流程，把產(chǎn)品更好地推廣到市場。
比如華為與賽力斯合作的問界系列，采取口碑或NPS營銷，結(jié)合華為董事余承東的個人IP營銷等；理想樹立家庭營銷策略，在宣傳中強調(diào)家庭場景，讓消費者能夠在使用理想汽車時享受到家的舒適感。這兩家企業(yè)都有很多可圈可點的營銷事件策劃，成功成為市場的焦點。
APQP現(xiàn)在還能發(fā)揮很大的作用，做好質(zhì)量策劃也確實能夠提升產(chǎn)品和生產(chǎn)質(zhì)量，對較簡單的產(chǎn)品（特別是軟件復(fù)雜度低）還是很適合的。
不過，對于復(fù)雜度高的產(chǎn)品，IPD正顯示出越來越多的優(yōu)勢，所以很多企業(yè)選擇了IPD作為自己的研發(fā)流程體系，比如一汽，新能源領(lǐng)域的理想、賽力斯、長城、比亞迪、江汽集團、隆基新能源、廣聯(lián)汽車配件、寧德時代等。
在航空航天領(lǐng)域，IPD也得到了越來越多的應(yīng)用，比如航空領(lǐng)域的中國航空發(fā)動機集團、 航空工業(yè)領(lǐng)域的新航、上電、南京機電，航天領(lǐng)域的中國空間技術(shù)研究院、航天一院等也在大力推廣IPD。與此同時，在其他行業(yè)也進行著類似的變化。
4 IPD已經(jīng)給汽車領(lǐng)域的先行者帶來了可喜變化
沃特瑪曾是國內(nèi)最早成功研發(fā)新能源汽車動力電池，并率先實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)和批量應(yīng)用的企業(yè)之一，在國內(nèi)25個新能源汽車示范城市中，占有約20%的市場份額。
沃特瑪主要以磷酸鐵鋰產(chǎn)品為主，但隨著乘用車對能量密度要求的提高，三元電池成為市場的一個主流產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士認為，沃特瑪?shù)乃ヂ浜凸静恢匾暫诵募夹g(shù)研發(fā)，只想通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，贏得一時訂單的做法有直接關(guān)系，這導(dǎo)致公司未能及時跟上產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的步伐。
沃特瑪已經(jīng)宣布破產(chǎn)，而寧德時代和比亞迪成為電池領(lǐng)域的新霸主。它們成功的一個重要因素就是研發(fā)體系升級，寧德時代2014—2017年連續(xù)四年開展IPD研發(fā)項目管理咨詢，比亞迪也多次安排產(chǎn)品經(jīng)理參加IPD培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)，對研發(fā)管理流程與制度進行優(yōu)化，先知先覺的企業(yè)最早受益。
“2022年前三季度，問界M7的發(fā)力和操盤，能夠打陣地戰(zhàn)，徹底告別游擊戰(zhàn)�！崩硐肫囋�2022年9月開始全面學(xué)習(xí)華為IPD流程和組織管理方式，盡快升級為矩陣型組織，幫助企業(yè)降本增效，且理想L8提前2月交付。
通過矩陣型組織，把爆品能力從偶然變?yōu)楸厝�，成功可以批量�?fù)制，目前理想汽車的L9、L8和L7都成為爆品。IPD的一大好處就是，不斷積淀組織資產(chǎn)，形成組織能力的提升，這種組織能力的提升能夠讓所有的產(chǎn)品都受益。
如果汽車企業(yè)采用的還是ETO（Engineering-To-Order， 按訂單設(shè)計），那么APQP仍不失為一種簡單且有效的流程方法；如果汽車企業(yè)涉足或即將涉足的是新能源或智能汽車領(lǐng)域，則IPD的使用就是大勢所趨。
由于IPD變革涉及業(yè)務(wù)模式和團隊運作模式的轉(zhuǎn)變，還需要企業(yè)保持戰(zhàn)略耐心，持續(xù)優(yōu)化組織陣型，學(xué)習(xí)更多業(yè)界優(yōu)秀實踐，并與企業(yè)實際進行本地化適配，做一個智能汽車時代的弄潮兒。
5 如何量身打造IPD
IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是系統(tǒng)工程理論在研發(fā)管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用，以系統(tǒng)工程/并行工程理論為基礎(chǔ)，把新產(chǎn)品開發(fā)項目看作一個復(fù)雜系統(tǒng)，通過對產(chǎn)品需求、子系統(tǒng)約束和部件之間的相互作用關(guān)系進行建模分析，以支撐在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策，并整合不同學(xué)科的專業(yè)群體，通過團隊合作建立結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程，期望以最少的人力、物力和財力，在最短的時間提供滿足各種用戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。
IPD在不同企業(yè)中表現(xiàn)形式各異
企業(yè)的具體情況不同，IPD在表現(xiàn)形式上有很大的差別。如蘋果的ANPP流程體系由一張張巨大的工作檢查表組成，它們詳細規(guī)定了不同部門和角色的員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作內(nèi)容，以及完成這些工作后應(yīng)當(dāng)輸出的文檔。
參與產(chǎn)品開發(fā)過程的部門和角色包括工業(yè)設(shè)計、軟件、硬件、制造、采購、供應(yīng)、財務(wù)、營銷、售后、質(zhì)量等諸多環(huán)節(jié)。
三星的PLC研發(fā)流程以需求為出發(fā)點，將開發(fā)過程分為概念、計劃、開發(fā)和量產(chǎn)四個階段。
福特的研發(fā)流程最初為FPDS（福特產(chǎn)品開發(fā)體系），后升級為GPDS（全球開發(fā)體系），包含了方案、設(shè)計/驗證、投產(chǎn)啟動三個階段及12個節(jié)點，強調(diào)供應(yīng)商的早期參與、企業(yè)的跨職能團隊與供應(yīng)商協(xié)作，通過標準化實現(xiàn)部件的通用，通過有紀律的流程盡量減少返工和重復(fù)，在管理上使用共同、明確的交付報告格式和結(jié)構(gòu)化的管理模式。
IBM在IPD方面的最大貢獻在于通過將市場管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品開發(fā)管理進行有機融合，構(gòu)建了一個內(nèi)容全面、通用性強、結(jié)構(gòu)層次清晰的研發(fā)管理體系框架，明確了跨部門團隊對流程的管理，以及產(chǎn)品開發(fā)項目與產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)運營和決策整合，并通過實踐證明了其可行性、優(yōu)越性。
華為的IPD則是基于IBM的IPD框架，結(jié)合企業(yè)具體情況進行的定制化設(shè)計。無論IBM的IPD還是華為的IPD都是基于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型企業(yè)進行設(shè)計的，比如1993年的IBM有20多萬名員工，營業(yè)額達數(shù)百億美元。如果讓大中型企業(yè)一次性導(dǎo)入IPD框架的所有內(nèi)容，顯然難以實現(xiàn)，這些內(nèi)容需要企業(yè)不斷摸索和積累。對管理良好的企業(yè)來講，流程體系是有生命力的，可以不斷發(fā)展進化。
因此，對IPD內(nèi)容進行模塊性拆解，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件，循序漸進，不斷對研發(fā)管理體系進行完善。
IPD可分為四個遞進層次
依據(jù)系統(tǒng)工程的思路及研發(fā)管理的發(fā)展過程，本文將IPD流程在企業(yè)的應(yīng)用劃分為四個遞進的層次，如圖所示。
第一，項目級。注重產(chǎn)品開發(fā)項目的過程管理，通過團隊和各種工具方法的集成，在時間、成本、質(zhì)量等條件約束下完成項目開發(fā)工作。這個層次是在產(chǎn)品層面保證正確地做事。
第二，產(chǎn)品級。在具有一定項目管理能力的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品需求進行管理，對具體產(chǎn)品線中的布局合理規(guī)劃，保證所開發(fā)的產(chǎn)品能夠滿足目標市場客戶需求。這個層次是在產(chǎn)品層面保證做正確的事。
第三，業(yè)務(wù)級。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，通過市場洞察，合理進行市場細分及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃。進行有效的需求管理，通過產(chǎn)品路線圖和技術(shù)路線圖實現(xiàn)對技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)作用，并有效實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。這個層次是在整個業(yè)務(wù)層面實現(xiàn)研發(fā)工作對戰(zhàn)略的支撐作用。
第四，生態(tài)鏈級。不僅能做好企業(yè)內(nèi)的研發(fā)管理工作，還能夠通過企業(yè)的引領(lǐng)作用，借助各種工具和手段，實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)相關(guān)工作的有效管理。這個層次是通過對上下游及周邊企業(yè)的管理，打造優(yōu)秀的生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）。
第一層次：項目級管理
項目級是IPD應(yīng)用的最小范圍，是企業(yè)研發(fā)管理的基礎(chǔ)，也是最能體現(xiàn)企業(yè)研發(fā)管理個性化的部分。有些企業(yè)把這部分稱作NPD（新產(chǎn)品開發(fā)）流程，在IBM的IPD研發(fā)管理體系中，這部分稱為檢查點流程或CPD（并行產(chǎn)品開發(fā)）。
項目級IPD的推行，在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)可以是事業(yè)部制，最好是矩陣制。在職能制組織結(jié)構(gòu)下，因為部門墻的存在，橫向合作困難，很難做好跨部門協(xié)同，項目級IPD的推行也就很難落地。在事業(yè)部制下，主體結(jié)構(gòu)依然是科層制，但事業(yè)部集中了能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造所需的基本職能部門，能夠獨立完成價值創(chuàng)造工作，對研發(fā)項目管理水平的提升有很大幫助。
第一，由于事業(yè)部獲得了充分授權(quán)，責(zé)任和利益明確，大大促進了經(jīng)營層的積極性和創(chuàng)造性。
第二，事業(yè)部制下決策鏈變短，增強了各個部門之間的溝通，有利于各個部門的配合協(xié)調(diào)，能夠提高市場反應(yīng)速度和產(chǎn)品競爭力。
第三，事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，高層領(lǐng)導(dǎo)者有更多機會端到端地管理整個業(yè)務(wù)，跳出原有職能部門的局限性，拓寬視野，從而理解研發(fā)管理的系統(tǒng)性。
第四，單一的業(yè)務(wù)，更高的自主性，讓事業(yè)部有意愿、有能力成為一個優(yōu)秀的部門，能夠不斷從價值鏈層面細化完善流程，發(fā)現(xiàn)并解決研發(fā)管理中的問題。
在開發(fā)團隊的管理上，可以是在領(lǐng)導(dǎo)團隊協(xié)同下的分段管理（比如立項階段由產(chǎn)品經(jīng)理牽頭，開發(fā)階段由研發(fā)部門的系統(tǒng)設(shè)計或項目經(jīng)理負責(zé)），也可以由項目經(jīng)理總體負責(zé)。雖然重量級團隊（強矩陣）是最有效的模式，但弱矩陣、平衡矩陣管理模式也是可以接受的，企業(yè)要根據(jù)具體情況進行設(shè)計。
在管理范圍上，有些企業(yè)會把從立項到產(chǎn)品退市的各環(huán)節(jié)都納入其中，但更多的企業(yè)在該階段只進行立項到上市之間的工作內(nèi)容管理，生命周期管理和退市管理由其他團隊接管，并且大部分企業(yè)的立項管理和后續(xù)開發(fā)工作是隔離的。
在流程構(gòu)建方面，要明確研發(fā)流程的框架，包括研發(fā)工作的階段劃分、工作步驟、檢查點設(shè)置等內(nèi)容；在細節(jié)方面，則要進行角色職責(zé)梳理、評審流程設(shè)計以及相應(yīng)的檢查表和模板準備工作。
這種情況下，研發(fā)團隊和市場管理團隊是一種松散的配合關(guān)系，大部分工作內(nèi)容在研發(fā)部門內(nèi)部即可完成，僅會對研發(fā)團隊的專業(yè)職能細分、能力建設(shè)提出一定要求。項目級的研發(fā)管理流程，是IPD體系中具有緊湊任務(wù)驅(qū)動的顯性流程。
第二層次：產(chǎn)品級管理
產(chǎn)品級的IPD推行，要求把特定產(chǎn)品的市場管理、需求管理納入項目管理內(nèi)容，在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)團隊密切配合，保證項目團隊能夠為目標市場客戶群提供滿足其需求的產(chǎn)品。這時的立項管理和后續(xù)的開發(fā)管理是一種密切合作關(guān)系，立項書中需求內(nèi)容需要在產(chǎn)品和研發(fā)團隊的合作下共同確認，共同為項目的交付負責(zé)。
組織結(jié)構(gòu)要求是矩陣制，并且是平衡矩陣或強矩陣，因為弱矩陣組織下的項目經(jīng)理在職責(zé)和能力上不足以推動產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)團隊的密切合作。矩陣制將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要；并能夠針對特定任務(wù)進行人員配置，有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率；各部門人員不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機會，提高專業(yè)管理水平。
對任何一個企業(yè)來說，從縱向職能制管理模式到矩陣式管理模式，并不是簡單增加一個橫向項目管理機制，而是涉及從產(chǎn)品管理到項目管理、從職位管理到職位+能力二元管理、從單一實線管理到實虛多線管理、從人事合一管理到人事分別管理、從被動工作到主動工作、從對人負責(zé)到對事負責(zé)、從定性管理到定量管理等多方面的變化，這不僅需要組織結(jié)構(gòu)這種顯性、形式上的調(diào)整，還需要從企業(yè)愿景、文化、工具、流程、機制等多方面配合，才能使矩陣式管理模式的實施脫離“形似”，真正做到“神形兼?zhèn)洹�。這時企業(yè)需要從企業(yè)文化、組織設(shè)計、流程建設(shè)、績效管理、運營管理等方面為組織結(jié)構(gòu)由職能式向矩陣式轉(zhuǎn)變做好準備。在矩陣式組織建設(shè)中，企業(yè)特別要注意三個問題。
第一，業(yè)務(wù)負責(zé)人和平臺負責(zé)人都必須對整體戰(zhàn)略負責(zé)，業(yè)務(wù)負責(zé)人要分解若干步驟，而且每個步驟都要和平臺負責(zé)人討論具體業(yè)務(wù)策略。無論縱向還是橫向，都要有自己的戰(zhàn)略。
第二，方案確定以后要確定考核方式，即對執(zhí)行過程和最終成果的考核必須結(jié)合績效考核一起進行，以免戰(zhàn)略不能執(zhí)行到底。
第三，明確有問題后確定如何解決，有關(guān)業(yè)務(wù)的負責(zé)人對出現(xiàn)的相關(guān)問題要一查到底；如果他們查不到，企劃辦一定要查到底。追究的主要目的不僅是問責(zé)，關(guān)鍵是如何糾錯，并避免類似錯誤再次發(fā)生。
在管理范圍上，一般要求企業(yè)把從立項到產(chǎn)品退市的各環(huán)節(jié)都納入其中，雖然有些企業(yè)生命周期管理、退市管理與新產(chǎn)品開發(fā)工作會由其他團隊負責(zé)，但產(chǎn)品經(jīng)理和部分研發(fā)人員也會參與其中。
由于將立項工作納入了項目管理范圍，這就對產(chǎn)品經(jīng)理提出了更高要求，產(chǎn)品經(jīng)理必須要有比較強的需求收集、分析與管理能力，能夠在項目要求的時間內(nèi)整理好客戶需求、市場需求、產(chǎn)品需求，以準確指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，盡可能減少需求變更，做好產(chǎn)品上市后的管理及退市管理，從而實現(xiàn)對一個產(chǎn)品的全生命周期管理。
產(chǎn)品級的研發(fā)管理，有部分工作已無法通過具有緊湊任務(wù)的顯性流程體現(xiàn)，比如產(chǎn)品定位、需求管理等，這些屬于新產(chǎn)品開發(fā)的準備工作，需要通過戰(zhàn)略和運營管理體現(xiàn)，屬于企業(yè)日常管理工作中的部分內(nèi)容。因此，企業(yè)要想做好產(chǎn)品級的研發(fā)管理，除了完善研發(fā)流程，還需要在綜合管理方面不斷優(yōu)化。國內(nèi)絕大部分企業(yè)的研發(fā)管理處于產(chǎn)品級層次。
第三層次：業(yè)務(wù)級管理
業(yè)務(wù)級的IPD推行，已經(jīng)將研發(fā)管理提升到戰(zhàn)略層面，成為公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，研發(fā)管理工作需要在公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展。通過洞察市場合理地進行業(yè)務(wù)布局、技術(shù)布局，通過技術(shù)路線圖和產(chǎn)品路線圖指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)工作，通過管道管理實現(xiàn)資源的合理分配和業(yè)務(wù)協(xié)同，通過CBB管理實現(xiàn)跨產(chǎn)品的部件重用，以提高研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)效率。
這個層次的IPD推行，必須建立跨部門管理、規(guī)劃和執(zhí)行團隊，通過強矩陣形式推動產(chǎn)品的開發(fā)工作，建立專門的項目管理團隊并充分授權(quán)，通過合理的績效管理和梯隊建設(shè)保證項目團隊工作的積極性，滿足研發(fā)項目對團隊能力的要求。
在管理范圍上，企業(yè)已經(jīng)把研發(fā)管理看作業(yè)務(wù)的一部分，把影響產(chǎn)品開發(fā)的所有工作都納入其中，從業(yè)務(wù)整體層面管理研發(fā)工作。
業(yè)務(wù)級的研發(fā)管理對企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、組織結(jié)構(gòu)、綜合管理能力及流程的合理性都提出了很高的要求。一方面要求企業(yè)能夠制定戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略解碼保證有效執(zhí)行；另一方面要求企業(yè)建立分層次的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過極強的綜合管理能力實現(xiàn)對研發(fā)相關(guān)日常工作的管理。此外，需要建立學(xué)習(xí)型組織，不斷改進和優(yōu)化流程，以滿足技術(shù)發(fā)展和市場競爭的需要。
第四層次：生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）級管理
生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）級的IPD推行，要求企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)管理日臻完善，企業(yè)已經(jīng)在整個產(chǎn)業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并圍繞優(yōu)勢業(yè)務(wù)建立了自己的生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）。這時企業(yè)要充分發(fā)揮業(yè)務(wù)龍頭的作用，引領(lǐng)生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更高的價值。充分發(fā)揮管理優(yōu)勢，將管理理念、工具、方法傳遞給合作伙伴，從而建立高水平的生態(tài)鏈。
在管理范圍上，企業(yè)不僅要做好內(nèi)部的研發(fā)管理工作，還要積極參與上游廠商的創(chuàng)新研究，引導(dǎo)下游廠商、合作伙伴的研發(fā)工作，實現(xiàn)研發(fā)工作的跨企業(yè)端到端管理，在不同層次提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或解決方案。要進一步密切與其他企業(yè)的合作關(guān)系，從合作伙伴上升為戰(zhàn)略聯(lián)盟，并進一步形成基于價值網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，解決企業(yè)與合作伙伴在發(fā)展理念、利益訴求、協(xié)調(diào)管理等方面的沖突，并在研發(fā)合作過程中通過技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等方式，保持整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性并持續(xù)發(fā)展。
生態(tài)鏈級的研發(fā)管理對企業(yè)提出了極高的要求，企業(yè)必須借助各種工具、方法，實現(xiàn)工作語言的統(tǒng)一、信息傳遞的通暢、產(chǎn)品生命周期管理的端到端以及績效管理的端到端。這有助于企業(yè)分散技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，快速應(yīng)對客戶需求，提升企業(yè)競爭力，獲得跨領(lǐng)域價值下的利益最大化。但同時也面臨經(jīng)營理念和目標轉(zhuǎn)變，以及企業(yè)界限變大的風(fēng)險，這就要求企業(yè)必須從生態(tài)系統(tǒng)整體的角度考慮問題，協(xié)調(diào)好企業(yè)、合作伙伴及客戶之間的關(guān)系，保證整個生態(tài)鏈良性發(fā)展。
推行IPD是一個復(fù)雜過程
企業(yè)在進行IPD建設(shè)和推行過程中，需要注意以下幾方面。
第一，IPD是一種理念，期望通過項目任務(wù)、資源、工具、不同學(xué)科人員等內(nèi)容的有機集成，實現(xiàn)提升產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和效率的目的。
第二，企業(yè)要基于IPD理念構(gòu)建自己的IPD研發(fā)管理體系，不是照搬華為、IBM的IPD或其他企業(yè)的實踐結(jié)果。企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平等有所不同，基于IPD的研發(fā)管理體系也有所不同。
第三，企業(yè)要基于具體情況先確定所在層次，再推行IPD。中小型企業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)可以從產(chǎn)品級管理推行，而技術(shù)變化較快、市場競爭激烈的企業(yè)則要從業(yè)務(wù)級管理推行，這樣才能幫助企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。
此外，項目級管理是其他層次工作的基礎(chǔ)，需要企業(yè)花大功夫建立研發(fā)管理框架，完善相應(yīng)管理機制、角色職責(zé)、評審流程等細節(jié)內(nèi)容，這部分工作量很大，沒有細節(jié)支撐的研發(fā)管理無異于空中樓閣。這部分內(nèi)容與企業(yè)特點密切相關(guān)，需要量身定制，并需要企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展不斷優(yōu)化、改進。研發(fā)管理的推行，一定還要重視流程體系之外的影響因素，如企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、綜合管理能力等，一個綜合管理能力低的企業(yè)很難實現(xiàn)高水平的研發(fā)管理。programme cable - 傳音電纜,音頻電纜,節(jié)目電纜 （1） 投訴
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