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[車間管理] 車間管理培訓教材
P:2007-11-04 14:11:51
1
工廠（車間）管理概論
內容安排
生產制造系統(tǒng)概述
車間管理的核心：安全、質量、成本和交貨周期
車間管理的途徑-----現場管理：人/機/料/法/環(huán)
車間管理方法：目標管理
車間管理的永恒主題：持續(xù)改進
1、 制造系統(tǒng)介紹
制造系統(tǒng)企業(yè)運營價值鏈
歷史－從批量生產到精益生產
歷史－批量生產到精益生產
市場的變化
現場管理的位置
INPUT OUTPUT
2 工廠（車間）管理的目標
S：安全
Q：質量
C：成本
D：交期
安 全
安全生產的定義
1、安全生產指生產經營活動中的人身安全和財產安全。
2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。
3、財產安全：消除損壞設備，產品和恰一切財產的危害因素，保證生產正常進行。
目錄
事故等級金字塔
安全之河
始終堅持以安全責任為重
為什么會發(fā)生事故
安全的標準化
安全培訓和實踐
用于安全的團隊工具
事故等級金字塔
安全之河
現場管理者的主要責任
1、建立安全的操作程序
2、計劃設備和環(huán)境的安全保護措施
3、指導工人進行安全生產
4、促進工人提高安全保護意識
5、在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措施
6、找出事故原因。防止事故再發(fā)生
7、對現場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生
始終堅持以安全責任為重
生產
是結果，必需由它產生收入來維護公司運轉
質量
是公司產品 / 服務的明確特征，靠它來吸引并留住客戶。沒有好的質量，就不會有足夠的需求來支持持續(xù)生產。
安全
說明公司的環(huán)境，這種環(huán)境保護企業(yè)最重要的資產-即員工，并使高質量的生產能夠持續(xù)進行。不保證安全，員工將不能繼續(xù)進行生產，或則事故的損失將會使公司破產。
為什么會發(fā)生事故？
不安全條件+不安全行為=事故
小事故就是大事故的隱患
安全的三個基本概念
現場的組織和紀律
點檢和維護
程序的標準化
安全的標準化
保持工作安全標準最新華
--工具規(guī)格
--工作程序
--材料搬運與運輸
--操作位置與姿勢
--保護裝置
安全與自主維護
安全條件：
暴露、糾正和防止不安全因素
安全行為：
學習安全地工作、檢驗和維護
安全策劃
人：協(xié)調和安排計劃
運作：計劃工作，理解方法，準備材料/工具
流程：明白你將如何標注設備/能源/材料/安全問題
安全培訓和實踐
危害意識的培訓
主動積極的信號
用于安全的團隊工具
1、活動板
2、經驗交流
3、現場的危害意識活動
4、區(qū)域計
安全管理操作流程
1、第一階段：考慮事故發(fā)生的原因
2、第二階段：研究和制定對策
3、第三階段：實施對策
4、第四階段：檢查結果
第一階段：檢查結果
1、觀察現象
2、檢查記錄
3、主動詢問
4、按規(guī)定標準執(zhí)行
5、時刻注意周圍的事
6、通知事故的危險
7、深入挖掘事故的主要原因
第二階段：研究和制定對策
1、找出原因與原因之間的相互關系
2、制定對策時，向有經驗的人請教
3、從多方面考慮對策
4、對策必須符合公司的方針、規(guī)章和標準
5、制定第二套對策
6、查找自身的原因
第三 階段：實施對策
1、獨立是否能做？
2、是否向上司匯報？
3、是否需要他們的幫助？
4、立即轉化為行動
第四階段：檢查結果
1、經常檢查
2、切實地實施
3、是否排除了事故隱患
4、有無新的隱患
現場管理者的主要責任
1、建立安全的操作程序
2、計劃設備和環(huán)境的安全保護措施
3、指導工人進行安全生產
4、促進工人提高安全保護意識
5、在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措施
6、找出事故原因，防止事故再發(fā)生
7、對現場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生
制造質量
1、什么是質量？
2、小組討論
定義
質量是客戶感覺能夠接受并滿意其熱忱的東西
質量差意味著失去客戶
制造質量
什么是制造質量？
小組討論
什么是制造質量？
定義
指質量在生產過程中產生，因此可以預防、發(fā)現缺陷，
以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。
意圖
確保不傳遞缺陷。
制造質量口號
不要逃避問題！
缺陷
-什么是缺陷
-小組討論
缺陷
為什么缺陷不受歡迎？
缺陷需要糾正－糾正就是浪費
質量是每個人的職責
設計，工程，生產，質量，相關部門及供應商
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
ME�。�！ 我！
質量標準的要點：
質量反饋與前饋
質量體系
質量體系樣式
成本
現成成本管理的責任在于配合公司的成本管理制度，達成現場控制成本的目標，并持續(xù)不斷改善。
企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理
成本領先：是企業(yè)以最低的成本提供產品或服務從而戰(zhàn)勝對手的一種戰(zhàn)略。
差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的產品或服務具有獨特性，這一特性往往是高質量，這種感覺可使企業(yè)收取高價。
目標集聚：是指企業(yè)將目標集中于市場中某一特殊板塊
成本分類：成本構成
成本分類
直接教材：用于生產并直接構成完工品的材料
間接教材：用語生產而未包含于完工品中的材料
直接人工：生產產品提供服務的人工
間接人工：為生產服務提供支持的人工
間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造費用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成本，直接人工與制造費用合在一起稱為轉化成本。
現場成本管理
基本成本管理－－預算制度
*材料費用管理：
1、MRP系統(tǒng)的應用
2、全球化及時采購
3、準時化供貨－－加速庫存周轉
*人工費用管理：
1、標準工時制度的建立與維護
2、加班費管理制度
3、多能工培養(yǎng)
*制造費用管理：
1、設備預防保養(yǎng)制度
2、稼動率管理
3、TPM
全面成本管理過程=預算體系+標準成本制度+成本核算+持續(xù)改進制度
什么是標準成本控制
標準成本控制
工業(yè)產品批量生產特點：按預先設定的標準化生產工藝，使用符合標準的材料，由人和設備來完成。
根據預先的標準化生產工藝的流程，即依據設定的標準作業(yè)核算的成本。
標準成本計算步驟
（1）基礎工作：成本構成要素標準化。
（2）標準直接材料費 = 標準使用量 * 標準單價
（技術部門）（采購部門）
（3）標準直接勞務費 = 標準作業(yè)時間 * 單位時間標準人工費
（制造部門） （財務部門）
標準設備加工費 = 標準使用設備時間 * 單位時間拆舊費
（技術部門） （財務部門）
（4）標準制造間接費用 = 標準總額 * 標準分配率
（全體部門經費預算） （成本管理部門）
（5）標準成本 = （2）+（3）+（4）
注：標準成本將消耗量和價格分開計算后再求積，便于分清“量差”、“價差”。從而明確各部門責任。同時，也便于修訂標準成本。
交期
現成管理對滿足交期要求的責任在于配合公司生產計劃的安排，管制生產進度，處理生產過程中的異常。
生產計劃的運作模式
1、訂單處理
2、產能負荷分析
3、物料需求計劃
4、主排程作業(yè)
5、生產進度控制
6、生產績效評估
制程分析程序：
MRP的運行方式
物料清單：是一種描述裝配件的結構化的零件表，其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及OM制造一個裝配所需的所有物料的數量
定單數量 * BOM–庫存–已購未回=采購量
生產進度控制
要有完善的進度跟催，首先是要建立完整的生產管理制度及生產報告方式，其次是各種生產的報表，應經生管單位分析，主要分析內容包括效率與進度達成狀況。
（1）以日程計劃之進度當作目標
（2）實際進度與目標進度比較，此為生產量達成率
（3）差異原因分析與對策研擬執(zhí)行
機器設備故障
人力不足或出勤率太低
物料供應不及
品質不良率變高
工作調派不當
工廠（車間）管理的對象
現場人員管理
1、團隊建設和員工參與
2、現場干部領導力提升
班組建設
自然工作小組
溝通
建議及表彰
建立操作
指標考核
團隊建設 / 員工參與
自然工作小組-NWG
*激發(fā)主人翁精神
*通過消除浪費和關注客戶達到不斷完善的目的
*培養(yǎng)多技能員工
*提高效率
班組考核體系
考核班組，而不是個人
建立指標體系
指標得分決定班組獎金
定期獎勵最佳班組
團隊建設 / 員工參與
基于需求的分析做出培訓計劃
建立在崗位培訓與操作證制度
實行培訓效果評估程序
團隊建設 / 員工參與
杜絕隱患于未然，
所有工作卡應包含安全指導
跟蹤并改進“傷病事故率”和“損失工作日率”
團隊建設 / 員工參與
Three ways’ communication
Horizontal 平行
Top to bottom 自上到下
Bottom to top 從下到上
團隊建設 / 員工參與
作為自然小組的日常工作，
參與建議率90%
建議應在30天內答復，60天內實施。
承認和表彰有正式
及非正式形式，
應與工廠的目標
結合在一起
一線管理者的角色和定位
組長：質量及不合格品的注意；生產線停線的責任
主管：生產控制，作業(yè)標準，質量控制，培訓，安全
經理：目標方針，資源配備，系統(tǒng)優(yōu)化
領導的基本概念 － 影響力
領導的基本概念 － 管理方格圖
情境領導－下屬的成長之路
情境領導－選擇領導風格
情境領導風格的特點
優(yōu)點 缺點
任務明確 專橫跋扈
指揮集中 缺乏民主
行動至上 互動太少
紀律嚴明 惟命是從
耐心教導 嘮叨不停
按部就班 婆婆媽媽
模仿學習 干涉過多
帶頭示范 信任不足
關懷部屬 浪費時間
自主思考 人多嘴雜
支持鼓勵 推諉責任
察納雅言 缺乏教導
獨立自主 放牛吃草
充分信任 缺乏指示
發(fā)揮自如 難以控制
完全尊重 逾越權限
員工消極情緒分析
消極情緒的表現：
出現大量違法與不滿情緒
出現效率低，人浮于事，或消極怠工的現象
缺勤率增長、懶散
員工對工作缺乏興趣、效率低
請病假人數增多
出現原因不明的疲憊現象
人員流動增多，常發(fā)生爭吵
需求理論
馬斯洛需求層次理論：
生理需求 安全需求 社會需求 尊重需求 自我實現需求
赫茨泊格雙因素理論：
人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，二是保健
1、激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展
2、保健因素：公司政策------監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感
X、Y理論
美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：
X理論
1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。
2、大多數人必須被迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。
3、一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。
Y理論
1、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。
2、人們能夠自我指揮和自我控制。
3、人們有相當的想象力、智力和解決問題的創(chuàng)造力
激勵理論
現場-設備管理
1、設備基本資料的建立
2、設備故障維護
3、設備的點檢和保養(yǎng)
4、設備的預防性
設備出現故障后的流程
改善設備故障的處理流程
1、信任
2、組織精簡、提升服務意識
3、提升維修人員能力
4、培養(yǎng)能維修的操作工
TPM的內涵
P-PRODUCTIVE 生產率
故障為零、不良為零、災害為零
M-MAINTENANCE 保養(yǎng)
設備保養(yǎng)、企業(yè)經營系統(tǒng)的保養(yǎng)
七大損耗
1）故障損耗
故障可分功能停止型和功
能下降型故障兩大類。
故障損耗是阻礙效率的最大原因。
2）準備、調整損耗
設備從生產前一個產品，然后終止，到
生產出下一個產品為止，這其中的準備、
調整階段的停機就是準備調整損耗。
其中主要的是 “ 調整時間 ”
七大損耗
3）刀具調整損耗
因刀具壽命而調換刀具的時間、刀具折損
引起的報廢、修整時間，均稱為刀具損耗。
4）加速損耗
加速損耗是從開始生產時到生產穩(wěn)定時的
時間。由于加工條件的不穩(wěn)定性，夾具、
摸具的不完善，試切削損耗、作業(yè)人員的
技術水平等因素，其發(fā)生量不同。
七大損耗
5）檢查停機損耗
所謂檢查停機，與普通的故障不同，是指因暫時的小故障而停止設備或設備處于空轉狀態(tài)，如傳感器因某種原因引起誤動作，一旦使之復位，設備就正常工作。
6）速度損耗
所謂速度損耗就是指實際運行速度比設備的設計速度慢。
七大損耗
7）廢品、修正損耗
是因廢品、修正引起的損耗。廢品固然是損耗，次品由于要修正也得花費許多不必要的人力、物力，因此也是一項不可忽視的損耗。
以上7大損耗是影響設備效率的主要因素，因此解決這些損耗是提高設備綜合效率的要點。
設備的潛在缺陷
物理的潛在缺陷
設備中已經存在的將引起設備發(fā)生運行不良或故障的微小缺陷。
設備的潛在缺陷
A、微小缺陷會長成重大缺陷；
B、誘發(fā)其他缺陷；
C、與其他缺陷共同作用產生更大影響。
設備的潛在缺陷
保養(yǎng)人員或操作人員的意識缺乏和技能不足
A、盡管看見了，卻視而不見；
B、認為這類問題不存在，忽視不顧；
C、技能水平不夠，看不到缺陷。
實現零故障的對策
清掃、加油、堅固是防止劣化的三要素，也是設備運行的基本條件。
制定操作、保養(yǎng)以及環(huán)境條件的標準化指南，并嚴格遵守和控制。
復元是將出現異常的設備采取措施恢復其正常的活動。
TPM的目標是能夠根據產品的特性改進設備。
技能包括操作人員和保養(yǎng)人員的檢查技能、操作技能和維修技能等。
自主保養(yǎng)的目標
通過制造部門承擔保養(yǎng)職能，在日常工作中防止設備的劣化，從而提高操作人員的素質，改善設備綜合合格率。
操作人員應該具備的4種能力
現場----物料管理：
1、領料與入庫都要數清楚
在倉庫領料與產品入庫時都要與對口人員當面點清數量，無誤后雙方簽名。
2、先來先用不能亂：
按材料的制造時期，先生產的先使用，后生產的后使用，有以下優(yōu)點：
1、確保在保質期內使用；
2、確定不良對策線索時需用；
3、品質改善時需用；
3、材料去向要清楚：
不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的數量要補回，否則生產計劃都無法達成。
材料管理時需注意：
1、非正常生產所需的材料，盡量從倉庫領取，而不是從制造現場取得：
2、作《材料去向清單》，實施現場材料管理追蹤；
3、當日不良日清理；
4、及時記錄和銷去不同生產單位之間轉用材料的數目；
5、制定相應獎懲制度，防止人為遺失、損毀材料；
6、改善材料保管和作業(yè)環(huán)境，防止盜竊和天災的發(fā)生；
4、輔料管理要清單
缺少輔料，生產一樣無法進行，輔料的好壞不僅直接影響著品質，它在成本中而已占據著一定比例。
管理時需注意：
1、指定專職管理人員，負責申請、領取、保管、發(fā)、統(tǒng)計等工作；
2、額定單位用量；
3、分門別類保管好；
4、定期統(tǒng)計臺帳，尋找規(guī)律；
5、簡化領取手序；
6、勵行節(jié)約為本的原則；
5、不良品退回要確認；
現場不良品退回時一定要請品管人員確認OK，放可退回。
6、搬運方式要講究：
搬運作業(yè)需要遵循以下一些基本原則：
1、機動性原則，既保持隨時可以搬動的狀態(tài)；
2、自動化原則；
3、避免等待和空搬原則；
4、縮短移動途徑的原則；
7、材料擺放要整齊、清楚。
8、盤點時候要仔細。
9、不用的時候保存好。
10、報廢大筆“揮”不得。
11、返工、選別要有品管簽核的樣品。
12、當天下班時材料要歸位。
13、算準在線庫存量。
14、特殊材料，特別管理。
15、特采不慎是“自殺”。
16、申領手續(xù)要齊全。
17、早早反饋不良情報。
現場管理----方法
1、工序管理
2、信息管理
3、布局管理
現場—工序管理
１、工序要常診斷：
就像人的身材健康檢查一樣，要經常診斷工序上潛在的“病因”，使問題消除在初級階段。
２、流水線作業(yè)跟點走：
通過對產品特性的測試后，在流水線一定距離劃出線點為記號，作業(yè)員跟著線點拍下機，以保證產品品質及生產效率。
現場－－信息管理
１、識別：生產要素的識別做不好，有時找一樣東西真難找，做好識別，會帶來許多意想不到的好處，一般識別內容有：
人員識別；
設備、工具識別；
材料識別；
作業(yè)方法識別；
作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別；
２、文件、資料歸檔要便于查找：
任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。
３、會議要簡短，結果要記錄追蹤；
�。�、會議時間－－速戰(zhàn)速決；
２、會議地點－－（距現場）寧近勿遠；
�。场h內容－－有據可查；
４、會議召開－－簡明扼要；
�。�、會議結果－－追蹤確認；
４、看板公開化：
將一切可以公開的情報真實地、及時地告訴給每一個人，增強企業(yè)內部的凝聚力；
看板在現場里得到廣泛運用，具體有以下優(yōu)點：
1、統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法；
2、告訴眾人生產運做情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；
3、為管理人員無遺漏的管理提供幫助；
4、為新人早日熟悉情況提供幫助；
5、加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象；
現場－－布局管理
1、合理的生產布局：合理的生產布局就是將各個生產要素設置到最佳位置， 使得每一個生產要素都能發(fā)揮出最大效益
布局改善的基本原則：
綜合原則：將所有生產要素有機的銜接起來，組成嚴格整體。
空間、時間最短原則：用最短的距離、時間，把生產要素移動到位。
順次流動原則：按產品工藝要求，前后兩個工序有序連接。
立體空間的原則：盡可能利用建筑物內的一切立體空間。
安全原則：作業(yè)人員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感到滿意。
適變性原則：對各種生產要求都能在最小損失范圍內轉變過來。
2、色彩的標準化管理
色彩是現場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求科學、合理、巧妙地運用色彩，并實現統(tǒng)一的標準化管理，不允許隨意涂抹。這是因為色彩的運用受多種因素制約：
（1）技術因素
不同色彩有不同的物理指標，如波長、反射系數
等。強光照射的設備，多途成藍灰色，是因為其
反射系數適度，不會過分刺激眼睛。危險信號多
用紅色，這既是傳統(tǒng)習慣，也是因其穿透力強，
信號鮮明的緣故。
（2）生理和心理因素
不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感、等情感效應。
例如：
高溫車間的涂色應以淺藍、藍綠、白色等冷色為基調，可給人以清爽舒心之感；
低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱處理設備多用屬冷色的鉛灰色，起到降低“心理溫度”的作用。
從生理上看，長時間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會產生視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織工人的休息室宜用暖色；冶煉工人的休息室用冷色。這樣，有利于消除職業(yè)疲勞。
（3）社會因素
不同國家、地區(qū)和民族，都有不同的色彩偏好。
例如，我國人民普遍喜歡綠色，因為它是生命、青春的象征；而日本人則認為綠色是不吉祥的。
現場－－工作環(huán)境管理
有效方式：推動５Ｓ活動
５Ｓ活動的作用：
１、作業(yè)人員心情舒暢，士氣高昂；
２、作業(yè)出錯機會少，不良下降。品質上升；
�。�、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
�。�、資源得以合理配置和使用，浪費減少；
�。怠⒄麧嵉淖鳂I(yè)環(huán)境易給客戶留下深刻印象，有利于提高公司整體形象；
�。�、通道暢通無阻，各種標識顯眼、人身安全有保障；
７、為其他管理過動的順利開展打下基礎；
４、 工廠（車間）管理的方法
目標管理
一、目標管理的概念
目標管理，是通過激勵，將管理者的目標轉化為被管理者的目標的一種技術。
目標管理的核心是使組織目標與個人目標想結合，讓所有階層的努力都集中在組織目標之上；
目標管理強調自我設立重要工作目標、自我評估目標進度，且激勵部署設定具挑戰(zhàn)性的目標。
管理階層的工作在于指導部署設定目標，使個別目標與部門目標相吻合，并協(xié)調各部門目標與公司總目標相統(tǒng)一，使組織上下相互合作，共為同一目標而努力！
目標管理五要素
目標管理中上級和部下的關系：
二、目標管理的理論基礎
X理論
大多數人是懶惰的；
工作是令人討厭的；
人們盡可能逃避工作，因此應依
靠外部制約束管理；
人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；
管理方式：胡蘿卜加大棒
領導運用權利的程度 下屬的自由度
Ｘ理論
控制導向性管理
個人英雄主義
自以為知識、信息、能力出眾；
否認下屬的能力和能動性；
結果：一群被動的員工－－旁觀者
你如何看待員工，員工就會如何表現！
自我實現預言－完全出于想象，結果卻變成現實。
教師的信念改變了學生的成績。
持Ｘ理論的管理人員認為，人本質上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴格管理；結果，管理人員在工作中不自覺的將對工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現自己得不到管理人員的信任，他們就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者當作他們確實不值得信任的證據。
因為人們對日常生活中的非語言信號十分敏感，我們可以從許多復雜的暗示－說話的語調、自師、表情以及做事情的方式中，讀出別人讀我們的看法和期望。
員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動又被管理人員認為是證明他們信念的證據
員工的真實表現會和你內心對他們的看法、評價和期望接近。
－服務生在不同的管理模式下表現出不同的自我管理水平。
優(yōu)秀的領導會充分利用“自我實現預言”，帶出一個杰出的自我管理的團隊。
三、目標管理的意義
為什么要制定目標？
1、目標為組織成員確定了努力的方向；
沒有目標的人，就象空駛的
出租車不知道去哪里；
目標是組織存在的前提
缺乏明確目標的組織，
內部資源的利用效率
注定低下，壽命必不
長久
2、目標管理使未來變得可預期、可預見的
1）你破產了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎后，你看到開出的號碼與你買的彩票號碼很像，但彩票放在家里，你無法核實是否中了獎，你與周圍的人談起這件事，周圍人馬上有人馬上掏出50萬元現金買你這張彩獎，而你的彩票萬一中獎，獎金將是100萬元，你是否愿賣呢？
2）你要到一個“窘困國”出差，有兩個選擇，一個是乘坐你經乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務糟糕出名，機上食品質量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點，而且每年都在飛機保養(yǎng)上的花費不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國”的航空公司，你對這個國家和這家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道這個國家是不發(fā)達的第三世界國家；現在，你決定乘坐哪個公司的航班？
你受聘到一家公司擔任CEO，公司給你開出兩種獎勵方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0~25%，但具體比例都由公司 董事會屆時根據你的表現決定，但董事會將根據什么標準考評你，你并不知道，現在你選擇那種獎金方案？
可預期對我們是十分重要的；
如果人們對未來感到不可知，其行為就會傾向于“不可控”、易變、短期化。
因此企業(yè)家成功與否的一個重要前提，就是能否給予人們一個美好的、長遠的預期�。妇�
欺騙是將沒有發(fā)生的事說成已經發(fā)生了！
愿景是將沒有發(fā)生的事說成今后將會發(fā)生！
3、目標產生動力
格式塔心理學
人有一種本能的傾向，總是自覺追求完美、完整，自覺的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完整、消除差異、恢復平衡的傾向是人動力的來源；
認知和諧－－心理的平衡
4、目標催生方法
人是一種選擇性感知動物（選擇性信息收集者）
網狀激活系統(tǒng)：腦干部位的神經網絡，它負責把感官的刺激傳送到大腦皮層；
網狀激活系統(tǒng)是我們每個人最好的行政秘書，他負責對我們的感官接受的信息進行過濾；
什么樣的溝通信息容易被感知和接受?
有用的信息：有價值、有威脅的信息
支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、價值準則的信息；
避免認知不和諧，對不和諧的信息自動規(guī)避。
刺激性信息：有趣的、生動的、新奇的震撼的、美的
只有有了目標的情況下，你才知道什么是有助于實
現目標的線索、知識和信息；
先有目標，后幾計劃；
有了目標之后，網狀激活系統(tǒng)能夠自動為你捕捉
對目標有價值的信息，你會產生許多你原來意識
不到的創(chuàng)意和方法措施；
5、有了目標之后，才會按照信息對目標的價值貢獻大小適度安排事情的先后次序！
6、目標管理使授權成為可能，從而解放管理者
授權－－授予資源的處置權
如果在授予資源處置權的同時，沒有授予實現目標的責任與壓力，權利注定會被濫用！
四、目標管理的實施步驟
P目標設定 組織最高管理者決定組織未來的發(fā)展方向及在特定期
間內需要達成的長、中、短期總目標；
由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標提出
本部門（崗位）的工作目標；
上司和部屬通過目標會談等形式，討論和修正各級管
理人員提出的目標，并相互協(xié)調，以謀求整體的效果
最大化
擬定計劃和行動方案；
D 執(zhí)行、控制 實施、控制、定期或不定期檢討目標達成情況
S 績效評估 期末共同評估績效。
5、工廠（車間）管理的改善
內容
生產現場改善的原因和對象
生產現場改善的制度建立
生產現場改善的基礎－５Ｓ
生產現場改善的方法－ＩＥ工程
一、生產現場改善的原理和對象
什么是改善？
改善是一種管理理念，用以持續(xù)不斷改進工作方法和提升人員效率。
改善意味著資源的合理利用，如何以最小的投入帶來最大的產出
一、生產現場改善的原理和對象
為什么要改善？
作業(yè)方法---沒有最好，只有更好
生產現場---浪費永遠存在
我們追求的是：
更高的質量
更低的價格
更快的交期
更好的服務
一、生產現場改善的原理和對象
生產現場改善的對象－浪費
制造過多的Ｍuda
存貨的Ｍuda
不合格品重修的Ｍuda
動作的Ｍuda
加工的Ｍuda
搬運的Ｍuda
一、生產現場改善的原理和對象
生產現場改善的原則
改善與管理。
過程與結果。
遵循ＰＤＣＡ循環(huán)／ＳＤＣＡ循環(huán)。
把質量放在第一位。
用數據說話。
下一流程就是顧客。
一、生產現場改善的原理和對象
生產現場改善的程序
一、生產現場改善的原理和對象
ＰＤＣＡ與ＳＤＣＡ
一、生產現場改善的原理和對象
一、生產現場改善的原理和對象
現場改善的金科玉律
一、生產現場改善的原理和對象
改善與糾正的區(qū)別
一、生產現場改善的原理和對象
改善的職能劃分
二、生產現場改善的制度建立
改善機制的建立
提案改善制度
何謂提案改善
鼓勵公司內員工，發(fā)揮獨創(chuàng)之構想，針對工作中
存在的問題，提出創(chuàng)新的意見或新的方法，改進
使公司不斷改善不斷進步，而對提案之員工給予
適當之獎勵與表揚。
三、生產現場改善的基礎－５Ｓ
５Ｓ的歷史淵源及在新時代的特殊意義
５Ｓ的定義
５Ｓ的推行方法
５Ｓ在工廠管理方面的實務技巧
５Ｓ推行過程的優(yōu)化
５Ｓ的起源和發(fā)展
�。担悠鹪从谌毡�，是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。
１９５５年，日本的５Ｓ宣言口號為“安全始于整理，始于整理整頓”。當時只推行了前兩個Ｓ，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展，到了１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐漸問世，從而對整個現場模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了５Ｓ的熱潮。
日本式企業(yè)將５Ｓ運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，第二次世界大戰(zhàn)后，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下，５Ｓ對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟的發(fā)展，５Ｓ已經成為工廠管理的一股新潮流。
定位不同。
國內許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認為是衛(wèi)生問題，與生產是兩回事。既然是兩
回事，自然工作忙時可以放在一邊�；蛘弋斢猩霞夘I導來檢查工作時臨時來一次
全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認為５Ｓ是現場管理之基石，５Ｓ
是做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅持５Ｓ管理作為重要的經營原則。
方法不同。
國內許多企業(yè)熱忠于口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在
廠區(qū)多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。實際上根本
就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現場環(huán)
境中工作的人，能具體有認為對待每一件小事的優(yōu)良的工作作風。這種沒有結合日
常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎么有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè)，
把５Ｓ看做現場管理必須具備的基礎管理技術。５Ｓ明確具體做法，什么物品放在
哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。
５Ｓ既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”
一目了然的環(huán)境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在
地提升人的品質。
推行５Ｓ的目的
5S的根本目的是提高人的素質
海爾總裁張瑞敏關于人的餓品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天檫六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會檫六遍，慢慢覺得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。
上世紀40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質低劣，在歐美也只能擺設在地攤上賣。但他們發(fā)現了5S管理方法，徹底改變了日本人，養(yǎng)成了“認真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。
中國企業(yè)如果想與國外企業(yè)競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。
5S運動（土壤）
5S的新時代意義
5S是為了使用于最佳狀態(tài)所做的準備
5S本身即是一種有效的管理工具
5S的推行已形成了豐富的成功經驗
5S自動化程度日趨提高的生產環(huán)境中更加重要
5S的目的在于提升人的行為品質
三流企業(yè)
每個人都隨處亂扔垃圾而沒有人揀起來。
二流企業(yè)
由專人將別人亂扔的垃圾揀起來
一流企業(yè)
每個人都自覺維護環(huán)境的清潔，沒人亂扔垃圾。
整理
定義
將要與不要的東西區(qū)分開
將不要的東西進行層別管理
對象：所有5S的針對的物品及臟污
推行要點：
層別管理
發(fā)生源對策
整頓
定義
將要的物品處于管理狀態(tài)
有正確的位置及標識
容易取放
必要時可立即使用
對象：要的物品
推行要點：
機能性的放置方法及Layout
尋找的排除
清掃
定義
將垃圾、污垢、異物等清除，打掃干凈
清掃即點檢
推行要點
清掃點檢及潔凈化
排除微缺陷
清潔
定義
做好整理整頓清掃
維持正常管理狀態(tài)
推行要點
目視管理、顏色管理
5S的標準化
素養(yǎng)
定義
遵守規(guī)定的事項
習慣化
推行要點
建立有規(guī)律的作業(yè)場所
改變習慣
整理可以避免的問題
工廠變得愈加擁擠
箱子、料架、雜務等堆積成山，阻礙員工交流
浪費時間尋找零件和工具
過多的現場物品隱藏了其他生產問題
不需要的零件和設備使得正常生產發(fā)生困難
對于客戶的響應慢
。。。。。。。。
如何區(qū)別“要和不要”
區(qū)別“需要”和“不需要”的原則：
是否有用
是否經常使用
數量是否過多
出現不需要的物品是異常，應追根究底
例：假設你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上。
你問：“為何你將鐵屑灑在地面上？”
他答：“因為地面有點滑，不安全�！�
你問：“為什么會滑，不安全？”
他答：“因為那兒有油漬。”
你問：“為什么會有油漬？”
他答：“因為機器在滴油�！�
你問：“為什么會滴油？”
他答：“因為油是從聯結器泄漏出來的。”
你問：“為什么會泄漏”
他答：“因為聯結器內的橡皮油封已經磨損了�！�
整理的含義
整頓的實務方法
整頓的實務方法
整頓就是針對效率、品質、安全等機能來思考物品的歸位方法。
決定放置場所
決定放置方法
遵守保管的規(guī)定
標識的方法
標識板：標明是什么物品，在哪里，有多少/
方位指示：標明物品在哪里
物品指示：標明在這個地方有哪些物品
數量指示：標明此地有多少物品
整頓的含義
清掃：將自己使用的東西，通過自己的手，維持其最好的狀態(tài)
劃分責任區(qū)域與工作分擔一個人分擔與共同責任
輪值制度
地圖劃分
實施區(qū)域別、設備別之清掃
維持的規(guī)定
清掃職場的劃分
建立清掃基準和制度
除了責任到人外，還需要建議一套清掃的基準，制定一份清掃制度，促進清掃工作的標準化，以確保職場的干凈整潔。
查找污染源
每天不停地在做清掃，灰塵、油漬等垃圾每天不停地產生。要徹底解決問題，必須查明污染的源頭，研究改善的措施，杜絕污染源。
點檢與清掃
清掃就是點檢，檢查每一個地方
清掃的含義
清潔：就是5S的維持管理，以目視管理將異常凸顯化，將5S標準化
目視管理的重點
從遠處就能看清楚
要管理的事物上，要有標示
正常、異常必須一目了然
誰都能使用，且使用方便
誰都能遵守，也可以檢討
使用道具使作業(yè)現場明朗、清爽
目視管理的方法
管理標簽：油類、計算器具
管理界限的表示：儀表范圍、定位記號
視覺化的技巧：透明化
顏色管理
顏色管理的原理
由于色彩具備良好媒介的三個特性，即情感共同性，
簡潔而有意義，客觀性，所以用色彩作為訊息媒介
與管理工具，應用色彩的優(yōu)良媒介性來傳達管理信
息，使適當的人，在適當的時候，作適當的反應。
顏色管理的手法
顏色優(yōu)劣法：運用綠、藍、黃、紅四種顏色，以綠憂于藍，藍優(yōu)于黃，黃優(yōu)于紅為基準，區(qū)別狀況的好壞程度。
顏色層別法：利用色彩的多樣性與區(qū)別性，作為分類與辨別的基準
清潔的含義
素養(yǎng)的含義
5S推行過程
1、計劃：
標準的建立
范圍的確定
日程計劃
2、組織
推動委員會建立
組織職責明確
5S 推行過程優(yōu)化
高層領導的支持
全員參與
持續(xù)不斷改善
注重5S活動中員工的成長
四、生產現場改善的方法
工業(yè)工程Industrial Engineering IE
工業(yè)工程是人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置的一門學科。它綜合運用數學、物理學、社會科學的專門知識、技術以及工程分析與設計的原理、方法，對由人、物料、設備、能源、信息組成的集成系統(tǒng)，進行規(guī)劃、設計、評價、改進（創(chuàng)新）的一門學科。
The branch of engineering concernend systems of people ,material information equipment and energy It draws upon specialized knowledge and skills In the mathematical physical and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design to specify predict and evaluate the resultes to be obtained from such systems.
工業(yè)工程意識
增值與非增值
成本和效率意識
問題和改革意識
工作簡化和標準化意識
全局和整體化意識
以人為中心的意識。
增值的概念
站在客戶的立場上，有四種增值的工作
- 使物料變形
- 組裝
- 改變性能
- 部分包裝
物料從進廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！
Definition of Wastes 什么是浪費？
Anything other than absolute minimum resourc of material , machine and manpower required to add value to the product
除了使產品增值所需的材料，設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西
Anything Other Than Necessary
何必非必要的東西~！
問題的改善
改善的基本著眼點
一個恒久不變的真理；
ABCDEF
QCDSF
3S
五五提問法、ECRS
經濟原則
IE的追求
IE=Rationalization,Qptimization
合理化，最妥善的方法
{Improving Constantly 持續(xù)不斷的改善�。詇rough 經由
{Solving problems 解決問題
{Eliminating Waste 消除浪費
Accurate 要準確 �。膐able 可行的
Ｂetter 更好 �。臿sier 更容易
Ｃheaper 更省錢 �。芶ster 更快
改善的基礎３Ｓ
５ＷＨＹ 追求真困
？ＷＨＹ：為什么機器停了？
因為負荷過大，保險絲斷惡劣。
？？ＷＨＹ：為什么會負荷過大？？
因為軸承部門不夠潤滑。
？？？ＷＨＹ：為什么不夠潤滑？？？
因為潤滑油泵吸不上油。
？？？？ＷＨＹ：為什么吸不上油？？？？
因為油泵損壞，松動了。
？？？？？ＷＨＹ：為什么磨損了？？？？？
因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了。
ＥＣＲＳ（四巧）
Ｅlimination 取消
Combination 合并
Rearrangement 重排
Simplification 簡化
改進部件和工具的運輸
所有新的部件和工具必須在停車前運到現場－外部操作
所有換下的部件和工具應在切換結束后才進行清理和轉存－外部操作
將部件、工具存放于工作現場。切換時只動手不動腳！
降低運輸的時間和人力（人數）
使工具和部件容易找到和存放
第二步：將內部操作轉化為外部操作
了解每一步內部操作的真實目的和作用
找尋可將內部操作轉化為外部操作的途徑
以陌生的眼光觀察目前的切換過程，只當
是第一次看到一樣
第三步：優(yōu)化切換操作的各方面
了解切換每個操作的作用和目的并詢問：
怎樣更進一步改善切換時間？
why? Why? Why?
優(yōu)化外部操作，包括貯存和運輸原材料、部件及工具
不必尋找配件和工具
不會使用錯誤的配件和工具
不要進行不必要的移動
優(yōu)化內部操作
平行操作
功能性夾具
調試的消除，對于不可避免的進行改善
機械化
謝謝！
plastic optical fiber - 塑料光纖 （0） 投訴
金槍魚:23
